在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成的使命。

　　如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，主动积极地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。

　　下面，我们从品牌管控的组织、品牌组织的管控模式、品牌组合战略、战略品牌合并、集团公司品牌等方面对品牌管控进行详细分析。

　　(一)品牌管控的组织

　　从管控的观点来讲，只有集团品牌管理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌管理部门主要履行三大职责：

　　首先是品牌组合的管控。主要内容包括：决定品牌组合管控的模式；制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。

　　其次是集团公司品牌的管理。主要内容包括：制定公司品牌战略以及明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系。

　　最后是对SBU品牌的管控。主要内容包括：管控下属企业品牌的核心识别；管控下属企业品牌的战略性传播以及评估下属企业品牌的品牌资产。

　　(二)品牌组合的管控模式

　　确定品牌组合管控需要借助品牌关系谱这个工具。

　　品牌关系谱反映了在品牌组合战略的执行过程中以及最终在顾客或者相关利益群体的头脑中品牌被分离的程度，品牌关系谱包含4个基本关系和9个次级关系的连续体，每一种关系都意味着不同程度的品牌管控力度。

　　品牌关系谱决定了品牌管控的强度，从而产生了4种基本的品牌组合管控模式，可供集团公司采用：

　　首先是单一品牌管控模式，这是管控强度最大的一种模式，意味着集团公司对下属企业全面的品牌管控。因为所有的业务单元都共用一个品牌(这个品牌甚至可以是集团公司品牌)，品牌资产是完整意义上的共享，品牌识别也是全面意义上的传承，而业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。

　　其次是主副品牌管控模式，这是管控强度较大的一种模式，意味着集团公司对下属企业关键的品牌管控。因为所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌，主品牌有着最大的品牌资产和创造主要的驱动作用，拥有举足轻重的地位，而业务单位所保留的副品牌只能起到辅助的作用，其品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围的能动性。