品牌专营商的困局

　　王经理是国内某知名乳品A品牌的一位区域专营代理商。经过近10年专心经营，王经理一直跟随A品牌，深得厂家信任。依靠牢固的厂商合作关系，王经理把A品牌做成了当地的强势品牌，使得A品牌连续5年实现了在当地同类商品中“销售第一”的骄人业绩。而且，还把这个区做成了A品牌的样板市场。王经理获得了丰厚的利润回报，从一个名不见经传的小小食品公司发展成了固定资产上千万，年营业额近亿元的大型乳品销售公司。

　　但是随着竞争的日趋激烈、大型零售终端的兴起与成熟，以及厂家对市场细化要求的进一步提高，王经理的经营中出现一系列的问题：

　　1．厂家开始培育县级经销商，致使公司的营业额迅速下降。

　　Z区域市场共辖3区9县。年初，A品牌将王经理管控能力较差的3个县区市场划分出去。虽然厂家加大了对Z市场的费用投入，使销量与单区域赢利得到一定提升。但是随着区域市场的变小以及终端费用提升，整体销售额远远赶不上市场划分以前。盈利能力也出现了锐减。

　　2．A品牌是国内知名品牌，产品利润逐渐趋于透明，区域代理的赢利难度在增大。

　　A品牌具有名牌产品普遍特征，市场覆盖广泛，销量大，渠道冲突不断，常规产品的价格逐渐趋于透明，经营利润持续走低；即便推出新品，为获取终端销量的提升，对代理商的赢利控制也相当严格。单纯依靠代理A品牌提升企业赢利，难度越来越大。

　　3．主竞品都在不断增加市场投入费用，二三线品牌的竞争矛头也指向了A品牌，要想保住原有的市场份额，代理商需要不断投入人员、配送服务、促销推广等运营成本，经营利润下滑。

　　4．为适应厂家直供终端的需要，王经理在自己代理的每个县区都设立专车、专人、仓库以及便于办事处管理控制的电子网络报表系统。但是，仅仅为A一个品牌产品的推广设置这些资源，显然未能实现资源的最大化利用。