中国市场资本运营与品牌资产管理的协奏曲，在2004与2005交替之际，在联想收购IBM“蛇吞象”式的交易中奏响了最强音。

　　此前发生在五菱与上汽通用、华龙与日清、TCL与阿尔卡特等中外品牌间不同程度的并购，使得资本运营与品牌资产管理的话题在中国企业界逐渐升温。而IBM与联想分别作为全球企业标竿与本土企业标竿，二者之间的合作则将这一话题升温至沸点，同时刺激企业经营者从战略的高度审视资本与品牌之间的深度整合问题。可以肯定的是，2004年兴起的这轮企业品牌并购潮流所带来的这一命题在未来很长一段时间内将左右中国企业尤其是知名企业的思维。

　　在中国市场，“资本运营”虽然早已成为企业家惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营缺乏深层次的关注。正是联想与IBM这一举世瞩目的并购事件的发生才使得中国企业开始正视资本运营与品牌资产管理二元互动时代的到来。

　　这一新时代的到来，最重要的影响在于企业品牌与产品品牌将发生有别于以往的关键性变化：

　　一是企业品牌成为复合品牌，如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的企业品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构将使新公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应将强化专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力同步强化；上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。

　　二是产品品牌成为矩阵品牌，如华龙日清、TCL阿尔卡特、上汽通用五菱、健康元这些资本运作后的企业，品牌矩阵大大强化，整个企业的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，企业必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。

　　企业品牌成为复合品牌，产品品牌成为矩阵品牌，这些变化意味着公司合并的效应并不会因为规模优势的形成自然释放，而必须以对品牌优良基因的成功整合为前提。