当“多元化”还在众多经济学家的质疑声中声涨时，越来越多的企业开始信奉多元化发展了。资本追逐的猎场总能获得高额的利润，而这正是崇尚“狼性”的企业家们掠取食物的最集中目标。那么。如何管理好多元化发展的品牌，则是一个必须的课题。

　　中国企业对于多元化的忌讳与冲动，很明显地暴露着一对矛盾心态。诸多的企业在急切进军多元化产业的同时又迫于对“多元化”名词的忌讳，都在企业发展战略中回避或有意弱化企业在这一发展上的战略意图。奥克斯在全面进军多元化发展是提出了“新多元化”的概念，尽管其试图在“新”字里寻求更多解决“多元化陷阱”的解读方式，但我们仍然寻找不到任何行之有效的独特“灵丹妙药”。众所周知，方正历经十几年磨砺，在IT领域，无论软件还是硬件都奠定了行业领先地位，IT是方正集团的第一主业。现在，方正集团明确了第二主业为医疗医药，这两大主业构成了方正集团“主业鲜明的产业多元化”。两个产业支柱客观上形成产业多元化，但方正提出了自己的多元化是主业极其鲜明、管理高度专业、非常慎重的“有限多元化”。

　　奥克斯造车引发的争议还尚未平息，中国的多元化声音也依然前赴后继，长江三角洲一带众多的主流企业，尤其是民营企业，更多的是把多元化作为企业赖以发展的必然选择，相当一部分企业甚至都不明白自己的主导产业究竟属于哪一版块呢！无数的事实证明，更多的优秀企业在多元化上断臂夭折，大多都与品牌管理不当有直接的关联。

　　多元化的单一品牌管理

　　在世界主流经济学界反多元化的浪潮声中，中国企业却在实际中把多元化承为天堂，大多数的企业在成长阶段都是依靠多元化实现了资本与管理的瓶颈突破，为企业寻求原始积累和产业壮大提供了优势，从而获得成功。

　　相关多元化的单一品牌管理

　　相关多元化是指企业在发展多元化产业时，选择与之主导产业相似或相关联的产业，这些产业可以是主导产品相关链条的延伸，也可以是产品本身供应链条上的延伸。但无论如何，它们都是在不同相关产品上的单一品牌属性表现。

　　相关多元化应该分为终端产品与中间产品，他们的单一品牌管理，都必须坚持产品同属性、品牌涵覆性和文化等同性原则。

　　作为电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。以“服务服务于品牌”这一核心理念，迅速发展成为国内最具影响力的家电巨头。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵覆了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。