只有支撑品牌的产品及其它资源是高端的，才能由内而外地的打造出一个高端品牌。

　　其实，这种“高端”的思想，应当延伸到与这个品牌运营相关的一切。从产品的市场定位、研发设计、生产制造、终端形象等都要用“高端”方式来系统地打造。

　　另外，在高端市场，更注重体验式营销，在品牌、产品的推广过程中，可以更多地采用。

　　水往低处流

　　依靠中低端市场崛起的企业，想往高端市场掘金。同样，在中高端市场做得不错的企业，也会想往低端市场拓展业务。

　　2001年8月，国内皮鞋领导者奥康公司推出新品牌康龙，定位于大众休闲、价格适中的中低端；2007年4月，李宁公司推出低端定位的新品牌——Z-DO（新动），并在家乐福、物美等多家全国性连锁大卖场中上市(全球品牌网)销售。在终端见到如上的品牌，我们会发现这些现象。康龙会把奥康置于显著的位置，恨不得告诉消费者，康龙就是奥康；而对于Z-DO，其产品前面的李宁标识，大而显眼。这些新推的中低端品牌，都希望借力于母品牌。

　　对于康龙，它太缺乏独特品牌个性的塑造；对于Z-DO，虽然通过超市渠道销售，但还是需要知名度的宣传推广，否则李宁CEO所表示的“销售额三年内可达10亿元”，非常困难。

　　这些低端品牌在得到母品牌有力支持的同时，也在损伤母品牌的形象，因为这些低端的产品、价格、形象与母品牌的联系很紧密。对此笔者的建议是，不主张把母品牌和低端品牌紧密联系（低端产品出现显眼的母品牌标识），可以考虑在产品适当出现企业名称，用企业名称作为背书，而不是母品牌。

　　多品牌的告诫

　　多品牌是企业的重大品牌战略，更是企业战略，它应当是慎重的、严谨的。

　　那么在多品牌的游戏当中，我们应当注意哪些操作的要点，以便在游戏中得到欢乐？笔者认为，至少有三点应当得到重视。

　　其一，兄弟品牌之间差异化。企业推出新品牌，首先要避免新品牌与原有品牌之间的业务重合，以此产生竞争。新品牌的目的是占领新市场，进攻其它品牌，而不应当与企业原先品牌“自相残杀”。所以，如果原有品牌以中端定位出名，那么推出新品牌根据企业实际，定位低端或高端品牌，以产生显著市场分隔。当企业实力非常雄厚，希望借助于同一市场定位（比如说中端市场）的多个品牌来提高这个细分市场的占有率，那么品牌之间的差异化——功能、定位、形象也应当是存在显著差异的，以最有力的品牌差异来占领市场。

　　其二，控制品牌数量。企业每增添一个品牌，意味企业实力、资源的分散。