(4) “企业品牌”形象未受到重视：没有企业标志(商标经常出现，但企业名却是另两个字);产品包装、产品资料、企业常用的如名片、信签、信封等并未体现“企业品牌”的核心地位;

　　二、关于营销团队：“人治”而非“法治”

　　(1) 现有营销模式(普药调拨)下的营销团队无疑是成功的，但却面临从“人治”到“法治”的转型;

　　(2) 企业的发展壮大需要其他的营销模式及营销团队，没有处方药销售网络及处方药营销团队，也没有真正意义上的OTC队伍;

　　(3) 团队领军人物的“领导者”与“管理者”角色的模糊，是人治而非制度管理：

　　于是我决定专门来推广与组建一支新产品队伍，重点推出“××心脑通”产品，为公司新产品杀出一条血路。

　　“××心脑通”其实在该公司已经推广将近一年了，一部分由全国那些大的省区经理来操作，基本上在全国各地不断引进人才，同时公司还把全国各地的地区经理大都召回在公司总部进行服务营销;另外公司投资超过600万现金在广东建立营销中心全面推广“××心脑通”，但是在将近8个月时间里，全国各地办事处不断的传来坏消息，“××心脑通”在我到该公司之前没有成功。

　　在考虑是否要加盟该公司时，我认真思考了为什么该产品在那么有力支持的情况下不能成功，主要有几点原因：1、没有专业操作过心脑血管药的领军人物;2、市场推广定位不明:处方药销售与OTC销售之争;3、服务营销不能一踹而就，没有完善的产品策划及详尽的市场支持体系; 4、急于求成:认识到应定位处方药长远销售,却又想借当前流行之一对一服务营销的模式在全国迅速推广; 5、打阵地站(处方药销售)的思想准备不够：初期投入较高切入较慢，因此完全想依靠常规的人海战术宣传引爆市场，结果适得其反。

　　我根据自己多年的产品营销经验及销售队伍管理经验我认为如果要操作就不能按常规来运作：首先公司的老队伍不熟悉新药的市场准则，而且没有带大队伍的管理经验，更别说如何在每个市场来单枪匹马运作了。在一个新公司，即使能力再强，老板一般也不会让你一开始就大规模的招聘与扩展市场，而且在那个小地方，也基本上不可能有什么人才能聚集起来。于是我觉得只有先采取四两拨千斤的办法，取得基本信任与初步成绩后才能实现自己大规模的市场操作思路。在一天时间里，我经过慎重猜测老板的想法与将来我的思路，制定了以下的 “隆中对”策略，有了初步成绩再来实现第二步策略：

　　“××心脑通”胶囊产品招商及简单服务营销方案

　　“××心脑通”胶囊产品的推广采用地区总经销制方式，即在划定的区域内，产品由一家经销商单独经营，充分利用当地经销商较为广泛和完整的销售网络，使”××心脑通”产品更快速、更深入、更准确地进入目标市场，迅速扩大产品市场覆盖率。公司可以设立”××心脑通”胶囊产品营销招商管理中心全面负责招商活动及特殊市场的维护销售，并为经销商及办事处提供后续的服务。