利息刚开始每月20到50元不等，后来参加的人多了，利息返还得越来越少，每月只有10元左右，后来说国家立法，每月10元的利息返还也停了，这一停就是一年多。

　　这种号称“休克疗法”的1780计划，从企业经营角度注定了败局，公司也跟着悲惨地“休克”了。

　　像很多创立民族直销企业的老总一样，大连这家企业的老总几乎单枪匹马地创造了一个芽苗帝国。不同的是，他没有也不愿意改变自己在企业中的英雄地位，没有培养相应的治理团队，建立有效的信息收集和处理平台，甚至没有最简单的危机处理机制，最终让自己一手创造的大厦陷入泥沼。

　　以上的这些要素都是企业经营过程中需要注意的“穴位”，穴位不畅会影响企业的进一步发展。优秀的企业家，一定是对自己的企业谙熟于心，时刻把握每个穴位脉动的；很多企业栽跟头，就在于企业家对穴位里的“血液”流向毫不清楚。

　　记得在直销立法前夜，业内对直销称赞声压倒一片时，企业家的直觉很重要，但是随着直销顺利立法，整个业界的外部坏境发生变化，外资直销企业的本土化，竞争日益加剧，尤其是当“直销业保证金治理”、“分支店铺治理”、“规范培训”等企业业务日益复杂后，企业家必须在经营技能方面深入学习，主动学习建立治理团队的能力，通过集体讨论进行判定和决策，在信息系统处理方面及时更新，依靠治理队伍执行经营过程中每一个目标。

　　偏离价值投资的理念性败局

　　以L公司与M公司（为产生直接影响而隐去真名）两家情况为例，由于很多经销商偏离了价值投资的正确理念，一度让这两家外资企业背上“偷渡”的骂名。

　　关于L公司的一个故事是，2003年前，L公司台湾地区分公司一对皇家会员在台湾等地区一年的销售业绩是整个L公司香港分公司经销商业绩的总和，但自从香港分公司经销商在中国内地发展销售业务以后，其销售业绩很快就远远超过了台湾地区这对皇家会员。

　　蓬勃发展背后的危机是，香港成为前期运作偷渡的跳板，从2003年开始在内地市场的运作，并非名正言顺的公司行为，而是香港分公司经销商的个人行为，即使这种行为是分公司默许甚至授意的。但偷渡，无疑触犯了国家政策，自是国家打击的对象。L公司于是成为了2004年中国工商总局严厉打击的十大非法传销及变相传销企业之一。

　　无独有偶，为了在获牌前抢占内地市场，M公司对港台M公司经销商的偷渡采取睁只眼闭只眼的行为，成功地打开了中国内地市场。而在获得牌照之后，M公司开始以“规范经营”对经销商进行新的治理，甚至开除了一些经销商。

　　经销商教育永远是直销企业文化培养与理念塑造的重中之重。通过经销商对直销朴素的感情、对投资理财的强烈渴望和对幸福生活的追求，让我们也看到了一些惊心动魄、令人心碎的投资失败的案例。