人力资源管理工作由于其管理的力度不同，对人力资源工作者的要求也不同。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争，但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度的企业并不多。　　 　　有机制的问题，由于机制不灵活，尤其是某种机制下的决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。譬如现在尽管是市场经济，但其管理的思想还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。有理念的问题，知识的更新、社会的变迁，企业有点力不从心。我们经常看到企业对有贡献的员工进行奖励，其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用没有兑现的方式好。

　　因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性，也就是说这是员工应得的；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没保障性，作为员工感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管的“研究”。有认识高度的问题，欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视的多。不论从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。

　　而很多国内企业看得较近。譬如，希望员工有工作经验是吃其“老本”，开发人才是希望其能短时间内为企业带来财富，培训怕人才流失，对员工的忠诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕自己抢“饭碗”等认识偏差较普遍。

　　因此，企业内的真正民主应从人性方面考虑，营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。很多企业的老总连他自己都不知道两三年后他在干什么，也不知道某个员工两三年后在干什么，怎么让大家在公司“作长远打算”呢？只能是短期行为，只能是“人往高出走”，只能是“一切为了自己”。现在很多企业都在搞“学习性组织”，在两年前我们就认为“学习性组织”只是一个概念，只是一个题材。

　　而这种概念、这种题材又是不完整的。试想，只有学习，学什么？如何学？学了怎么办？当时我们就提出应是“学、教、练”相结合的组织，这样才能成系统、循环。企业内的每个员工都在学习，其结果不等于是学习性组织，他们中的很多人学习可能就是为了离开公司的，员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目的，教、练也要围绕着这同一目的，企业的组织才是健康的。　

　　一些企业的学习气氛很浓，但做的又是老一套，有些企业领导很强调，但没有足够的空间让员工发挥，又有什么用？很多企业的学习围绕着管理、经营，这本没有错。但忽略了一点，即员工的品质培养。