在企业的经营管理中，不同层级的管理者对能力的要求侧重点，各有不同。高层重概念性能力，基层重执行能力，而中层最重沟通、人际交往能力。(对于绝大多数的中层管理者而言，平均与人进行沟通、交流的时间要占到所有工作时间的50%以上。)

　　抛开非语言因素如搓手、抓耳、信件等外，沟通、交流的基本形式就是听与说(含问)。听要能听懂对方的真意，说要说得简单、明了，问要能问到点上。标准虽然简单，却非常不易做到。事实上，糟糕的沟通让很多管理者一筹莫展。例如：

　　案例：某公司业务员小张半年来一直在追踪一个大客户，最近赶上机会，一笔大买卖即将签单，小张一直在密切跟踪。这不，赶上周五了，签了单，要与客户聚一聚，只能下周一去公司了，算算看，已经四天没去业务部门报到了，只是在电话简单地跟上司A经理说了说，小张想下周一例会的时候拿着协议要给A经理一个惊喜。业务部A经理这几天一直在想，早听说小张这人办事经常出格，哼，这几天还不知道他一个人在外面做什么呢？周一早上，A经理几次看到小张从门前经过，都没有主动进来，心里很生气。忍不住了，他亲自出马了，当着许多同事的面大声叫道：“张。。，你上周几天没来公司，怎么回事？一会儿开会，你要讲清楚”。小张听到了，明显感到A经理的责怪与怒气，原本兴奋的心情，一下子凉了大半截。

　　例会上，小张说自己在跟踪一个大客户。A经理紧跟着问：“那结果呢？”。小张感觉到A经理咄咄逼人的气势，心里很不舒服，应付了一句：“继续跟踪呗”。A经理又针对小张上周的事强调了一下销售队伍纪律问题，还声称，下不为例，如有再犯，必定严惩。

　　会后，小张将合同交到了A经理处，A经理说：“咳，你怎么不早说呀”。小张无语……

　　案例中，从管理者的角度分析，A经理至少有以下三点做得不好：

　　先入为主。没有搞清楚状况，即自以为小张没有用心工作，在玩小聪明。

　　情绪化。周一例会前，小张没事先主动报告。情绪就上来了，不顾场合，大声说小张，不象是要了解情况，更象是问责与呵斥。

　　他责倾向。例会后，小张将合同交来，一句“你怎么不早说呀”，好象都是别人的错。

　　本来一件很好的事：

　　结果好，小张签订了一个大单。