公司通常会这样自我反省：“我们身处什么行业？”但你认为这并非问题的关键所在。

    公司真正需要反省的是：“我们该采取什么样的下一代赢利模式？”也就是说采用哪种商业模式既能满足顾客的偏好，又能有效地利用资源，从而带来可观的回报。

    顾客在推动赢利模式转变？

    是的。权力已经移向顾客一方了，因为他们掌握着越来越多的选择权。在上一代经济中，战略控制的源泉在于掌握产能，可如今是一个产能过剩的时代。在新一代经济中，人们需要更好地理解客户，进一步把握好与客户的关系。有些公司每隔五六年就调整一次赢利模式，比如通用、可口可乐和嘉信理财。在最近一次有关技术鸿沟的座谈会上，戴尔公司表示：“我们完全理解技术鸿沟，也深知它的重要性。但在我们看来，更为重要的是赢利模式的鸿沟”。

    戴尔也是花了很多时间才摸索出当前的赢利模式。

    是的，嘉信理财很多时候也只能摸着石头过河。商业设计创新也和产品创新一样，要在失败中摸索。只不过，你能承受的失败次数，可能比产品创新时要少得多。每一家创造出色的赢利模式的伟大公司，都要进行重大的战略实验。它们会把实验控制在小范围里，希望尽量减少风险。

    你能举例说明这些公司是怎样反复改变赢利模式的吗？

    最好的例子就是通用电气。1980到1981年间，通用意识到要想赢必须做到行业老大或老二。在当时，市场份额领先也意味着利润领先。1986到1987年间，单靠市场份额领先已经远远不够。通用开始为沃尔玛、波音、通用汽车和福特这些大客户供货，这些大客户要求获得最低的价格。于是通用电气开始把市场份额优势转变成生产能力优势。1991到1992年间，市场份额第一再上加生产能力最强也不足以支撑利润增长，因为此时通用所处的行业产能过剩太多。于是通用转向了新的赢利模式——提供服务和解决方案。到了1999年年底，杰克·韦尔奇表示：“如今我们最重要的事情是互联网和数字商业，通用的下一步从目前的业务出发，转而考虑该如何才能凭借数字商业设计为客户创造更多价值。”

 你所说的“数字商业设计”是什么意思呢？